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村上式シンプル仕事術厳しい時代を生き抜く14の原理原則 [book]

村上式シンプル仕事術厳しい時代を生き抜く14の原理原則 / 村上憲郎 (著)

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ドラッカーへの旅知の巨人の思想と人生をたどる [book]

ドラッカーへの旅知の巨人の思想と人生をたどる / ジェフリー・A・クレイムズ (著), 有賀裕子 (翻訳)

導入では、ドラッカーへのインタビューについて書かれていますが、内容の大半はそのインタビューの内容ではないようです。
全般に、著者の目を通してドラッカーの思想や考え方がまとめられています。
著者の視点がワンクッション入っているので、ドラッカー自身の著書とは違った趣で詠むことが出来ます。

以下、読書メモ。

p.68

顧客と接する時間をマネジャー全員に持たせるべきだ。なぜなら、結果はすべて市場しだいなのだから。

pp.69-70

ドラッカーは早くから、自社の事業は何かを見極めるのが大切だが、これは一筋縄ではいかない課題だ、と主張していた。このテーマをめぐっては、さまざまな要因が複雑に絡み合っているが、そのひとつは、「事業の目的を決める力を持つのは顧客だけである」というドラッカーの基本原則に行き着く。ふたたび病院の事例に戻り、この原則を掘り下げたい。

ドラッカーはかつて、病院の運営にたずさわる人々と力を合わせて、その病院の使命を定める仕事に取り組んだときの様子について語っていた。これは単純な仕事だと思われるかもしれないが、そうではなかった。たいていの病院は、型どおりに、「医療に尽くすのがわたしたちの使命です」と謡っているが、ドラッカーはそれはただの美辞麗句にすぎないとして、見向きもしなかった。病院事業の本質を見誤っている、というのだ。「病院は医療を提供するのではなく、病気を退治するのが仕事でしょう」

p.102

ドラッカーの自選・六大著書

『企業とは何か』（一九四六年）
『現代の経営』（一九五四年）
『創造する経営者』（一九六四年）
『経営者の条件』（一九六六年）
『断絶の時代』(The Age of Discontinuity)（一九六九年）
『イノベーションと起業家精神』(Innovation and Entrepreneurship)（一九八五年）

pp.132-134

ドラッカーが唱えた協調関係を実地に移すには、どういった方法があるだろうか。以下を試してみてはどうだろう。

◎従業員に最新の情報を伝える
民主的な職場では、情報を容易に入手できる。働き手はみな、会社の「上のほう」で何が起きているかを知りたいと考えており、上司であるあなたは、部下たちから見れば社内のほかの人々や部門とのパイプ役である。会社や部門の動向をまったく知らず、抜け殻のようになったのでは、最悪である。

◎部下に目標を押しつけるのではなく、まずは自分たちで考えさせよう
目標がお仕着せではなく、自分も策定にかかわったものであるなら、部下たちもそれに愛着を抱き、達成に向けて努力しようと考える可能性は高いだろう。

◎部下たちと定期的に話し合いを持ち、彼らの組織全体とどう関わるかを伝える
働き手はみな、自分の担当部分が仕事全体のなかでどういった位置づけにあるのかを、知りたいと考えている。二週間に一度ほど、弁当または宅配ピザなどを食べながらチーム・ミーティングを行うと、部下たちの努力が会社の業績とどう結びつくかを伝えるための、よい機会になるだろう。

◎直属の部下たちと折に触れて言葉を交わし、率直なフィードバックを与える
部下たちに、仕事ぶりへの評価を知らせよう。コーヒーを飲みながら、まずは強みを褒めるとよい。目標に対してどれくらいの実績をあげているか、話し合いをすると、部下の望みに沿ったフィードバックを与えることができる。

p.140

「成長戦略の第一歩は、どの分野をいかに伸ばすかを考えることではない。『どの分野から撤退すべきか』こそ、最初に考えるべき点である。

p.147

一九八四年には、GEハウスウェアを売却したが、これはトースターやヘアドライヤーなどを製造していたため、アメリカの家庭からもっとも親しまれた部門だった。「アメリカ人の生活になじんだ事業を売るなどということが、どうしてできるのか」と尋ねられると、ウェルチは、「二〇〇〇年には、トースターとCTスキャナとでは、どちらが魅力あるビジネスになっているでしょう」と断固とした口調で切り返した。

p.147

いまわかっていることがらを前提にした場合、この事業にゼロから参入するだろうか。かりに答えが「ノー」なら、「では、いま何をすべきか」と自問しなくてはいけない。調査を重ねるのではなく、行動を起こす必要があるのだ。

p.157

最上位一〇％と最下位一〇％をくらべたところ、「これといって強みがない」とまわりから見られたマネジャーの評価は、組織内の全マネジャーの下位三分の一に沈むことがわかったという。

対照的に、ひとつでも強み（あるいは得意分野）があると、下位三四％から六八％へと評価は上がる。そして強みが三つあると、八四％へとはね上がるのだ。ジャック・ゼンガーはこう説明している。「ここからはっきり読み取れるのは、組織内で卓越したリーダーの地位を得るには、三つあるいは四つの分野できわめて優れている、と見られる必要がある。

p.160

強みを活かす七つのヒント
〜略〜
1 ここ二、三年の自分の主な功績をリストアップする。
2 自分が責任を負う仕事を四つから六つほど挙げてみる。
3 背伸びが必要そうな仕事をあえて引き受ける。
4 自分の美点を振り返り、そのあとでまわりの人々の美点を探す。
5 有能な同僚や野心溢れる部下を恐れない。
6 他人の才能をねたまず、一流の人々と付き合う。
7 他人のあら捜しにムダに時間を使うのはやめて、自分の仕事にまい進しよう。

p.169

「リーダーたる者は、『自分は何をしたいのか』ではなく『何をすべきか』を考える。そして、『決定的に重要なそれらの行いのうち、自分に適しているのはどれか』と胸に手をあててみる。不得意な分野で負け戦に挑んだりはしない。必要だが自分には向かない仕事があれば、自分ではなくほかの誰かに任せて、確実にこなしてもらうのだ」

p.176

ドラッカーは、「リーダはその人柄をとおして人々を率い、まわりに模範を示すのだ」という言葉を残しており、早い時期から、人々は学んだり、あとから身につけたりすることはできず、不誠実な態度や行いをしたら、その汚点はけっして消えないと考えていた。「マネジャーの価値は結局のところ、どのようなビジョンを持っているか、あるいは、道義的な責任を果たしているかによって決まる」

p.203

「結局のところ、マネジメントとは、実践なのです。知識ではなく行動こそが本質なのです。理屈ではなく、行動こそが、真価を決めるわけですね。マネジメントは、実績をあげることをとおしてしか、権威や影響力を得られないのです」

p.217

ドラッカーの教えによれば、事業が失敗する最大の原因は、マネジャーが「自社の事業は何か」を鋭く明確に自問しないことだという。しかも、創業時や苦境時にだけこれを自問すればよいわけでもない。「それどころか、事業が軌道に乗っているときこそ、この問いを抱き、徹底的に考え抜くことが最も必要なのだ。そのようなときに、現状に疑問を持たずにいると、坂道を転げ落ちるように業績が悪化するだろう」

p.256

危機に備えるのがリーダーの仕事だ

p.283

ドラッカーによれば、イノベーションが実を結ばない場合、その最大の原因は、うまくいかなかったときへの備えをしてしまうことだという。いわば両面作戦である。言葉の上では熱心なそぶりを見せながら、そのじつ、全力でイノベーションにまい進するのではなく、従来の事業にしがみついたままなのだ。

つぎの課題は、新規事業をいかに舵取りしていくかである。新規事業を成功へと導くには、手厚く保護しなくてはいけない。つまり、独立性の高い新組織に任せるのだ。「赤んぼうはリビングルームに放置するのではなく、育児室や保育園でいつくしむ必要がある。新しい概念やアイデアを、中身に関係なく従来の組織に放り込むのは、あまりに危ういやり方だ。なぜなら、将来に向けて事業を育むよりも、日々の問題を解決することの方が、必ず優先されてしまうからである。このため、既存事業の枠組みのなかで新規事業を育てようとすると、将来を切り開く仕事を絶えず後回しにすることになる。新規事業は独立組織に任せなくてはいけない。しかも、既存組織が新しい事業への関心を失うことがないよう、目配りも欠かせない。さもないと、新旧のあいだで火花が散るばかりか、進歩がとまってしまう」

p.290

グローブは『インテル戦略転換』において、戦略の転換点に備えたり、その影響をかわしたりするためのヒントをいくつか紹介している。ひとつには、頼りがいのある凶事の予言者（カッサンドラ）、つまり、「天が落ちてくる、世界の終末は近い」などと怯えてばかりいる偏執狂の言葉に耳を傾けるとよいというのだ。このような極端なものの見方をする人々は、たいていは最前線の仕事にたずさわっており、第三者的な視点を持ちやすい。グローブは彼らこそ、戦略の転換が決定的になる前に、潮目の変化を感じとるのに最適な立場にいる、と考えた。「彼らは一般的に、経営陣よりも変化のきざしに敏感である。なぜなら、社内に閉じこもらず、外を走り回っているため、世の中の風向きを肌身で感じるのだ」。

スタバカード 2009 クリスマスに当選 [item]

スタバカード 2009 クリスマスが送られてきました。

抽選で 200名には 3,000円がチャージされているとのこと。
ハズレでもカスタマイズ 1回分の 50円がチャージされているそうです。

スタバカード 2009 クリスマス

2009 年 11 月に読んだ本 [book]

今月は 3 冊読みました。

* 年収200万円からの貯金生活宣言 / 横山光昭 (著)

ref.[2009-11-30-1]

* 本の未来をつくる仕事/仕事の未来をつくる本 / 内沼晋太郎 (著)

ref.[2009-11-08-1]

* 影響力の武器実践編「イエス!」を引き出す50の秘訣 / N.J.ゴールドスタイン (著), S.J.マーティン (著), R.B.チャルディーニ (著), 安藤清志監訳 (翻訳), 高橋紹子訳 (翻訳)

ref.[2009-11-03-1]

年収200万円からの貯金生活宣言 [book]

年収200万円からの貯金生活宣言 / 横山光昭 (著)

「はじめに」に
p.4

お金のある人が資産にレバレッジ（てこ）をかけてさらに増やしていくという次元の話ではなく、資産がマイナスもしくはゼロに近い状況にあり、このままではいけないと感じている「お金の問題児」である（かもしれない）あなたといっしょになって家計を立て直し、貯金をするための実践的なアドバイスをお伝えしたいのです。

とあるように、これまで家計簿をつけたこともないような初心者向けの内容になっています。

下記の「お金を貯める8つのステップ」を1つ1つ実践する方法が述べられています。
p.44

1 自分の性格とお金グセを知る
2 無理なくできるお金習慣を考える
3 今の固定支出を疑ってみる
4 貯金目標とお金以外の楽しめる行動目標を持つ
5 今、お金を貯められる環境なのか判断する
6 期間設定と数字で自分を知る
7 90日間での成果をふりかえる
8 とにかく繰り返す！

強い気持ちを持って続けて実行していくというのが、一番の課題になると思いますが、そのための方法やアドバイスについても書かれているので、貯蓄を始めたい、借金を返したいという人は試してみてはいかがでしょうか。

映画館割引サービスまとめ

自分用メモ。

TOHO シネマズ
- 毎月14日 TOHOシネマズデイ 1,000円
- ファーストデイ毎月1日 1,000円
- レディースデイ毎週水曜日女性1,000円
- シニア 60歳以上 1,000円
- 毎週火曜日はシネマイレージカード提示により、1,300円

有楽町シネカノン
- 水割（すいわり）毎週水曜日 1,000円
- 映画サービスデー毎月1日 1,000円
- 高校生友情プライス高校生3人以上なら1人1,000円

シネスイッチ銀座
- レディースデー毎週金曜日 900円
- 映画サービスデー毎月1日 1,000円

テアトルタイムズスクエア、シネセゾン渋谷、銀座テアトルシネマ、テアトル新宿、シネ･リーブル池袋、キネカ大森
- CLUB Cカード (年会費 3,150円) 優待いつでも 1,000円

丸の内ルーブル
- 毎週水曜日女性1,000円
- 映画サービスデイ毎月1日 1,000円

丸の内ピカデリー、新宿ピカデリー
- 映画サービスデー毎月1日 1,000円
- レディースデー毎週水曜日 1,000円
- オールナイト／レイトショー 20：00以降に上映開始の作品 1,200円

銀座シネパトス、渋谷HUMAXシネマ
- ファーストデー毎月1日 1,000円
- レディースデー毎週水曜・女性の方のみ 1,000円
- レイトショー 20：00以降スタートの回 1,300円
- カップルデイプライス毎週金曜日・お2人様 2,500円
- 高校生友情プライス高校生3人以上 1人 1,000円

渋谷UPLINK X、渋谷アップリンク・ファクトリー、
- 水曜 1,000円
- 月曜初回 1,000円
- 日曜最終回 1,000円
- 毎月1日 1,000円

渋谷シアターTSUTAYA
- 映画サービスデー毎月1日 1,000円
- レディースデー毎週水曜日・女性のみ 1,000円

渋谷シネパレス
- レイトショー連日20時以降の上映 1,300円
- 映画サービスデー毎月1日 1,000円
- レディースデー毎週水曜日女性のお客様 1,000円
- メンズデー毎週木曜日男性のお客様 1,000円

渋谷東急
- シニア(60歳から)　1,000円
- 毎週水曜日女性 1,000円
- 夫婦の日・カップルデイ毎月22日男女ペア 2,000円
- 映画サービスデイ毎月1日 1,000円

ヒューマントラストシネマ渋谷
- 映画ファン感謝デー元旦を除く毎月１日が映画の日 1,000円
- 毎週水曜日は男女問わず 1,000円

恵比寿ガーデンシネマ
- 水曜サービスデー毎週水曜、男女とも 1,000円
- 映画サービスデー毎月1日(1月1日を除く) 1,000円

シネマート六本木、シネマート新宿
- 月曜メンズデイ毎週月曜日男性 1,000円
- 水曜レディースデイ毎週水曜日女性 1,000円
- 映画サービスデイ毎月1日 1,000円

品川プリンスシネマ
- レディースデー毎週水曜日、女性限定（一般館のみ）1,000円
- 映画サービスデー毎月1日（一般館のみ） 1,000円
- レイトショー 8:30P.M.以降平日 1,200円土曜日 1,500円日曜日 1,200円

全般
- 夫婦50割引どちらかが50歳以上なら夫婦で2,000円

本の未来をつくる仕事/仕事の未来をつくる本 [book]

本の未来をつくる仕事/仕事の未来をつくる本 / 内沼晋太郎 (著)

「本の未来をつくる仕事」と「仕事の未来をつくる本」という 2 つの主題について、それぞれ、表面から真ん中に、裏面から真ん中に、と向かって読み進めていく、両A面を目指したという面白い体裁の本です。

「本の未来をつくる仕事」の方は、カラー写真ありで、著者がこれまで行ってきた本を売る企画が紹介されています。
一時的な企画ですでに終わってしまったものや、発展途上のものが多いように感じたので、こちらは流しました。

「仕事の未来をつくる本」の方は、自分のやりたいことがお金をもらうことではない人向けに書かれた仕事に対する考え方です。

考え方自体は、まずはお金を稼ぐ仕事もしながら、自分のやりたいことを無料または安価で始めて、軌道に乗せていきましょうというもので、「週末起業」の考え方と似ています。

著者のように、バイトをしながら、自分の好きな分野で知名度を上げていくというのは、なかなか難しいと思いますが、参考になる部分はあると思います。

以下、読書メモ。

p.14

まずは、ラーメンとは関係ない仕事でお金を稼ぎつつ、自分で考えた「お金をもらわないでラーメンを食べる仕事」をやる。これを「自分のやりたいこと」に基づいて考えます。そしてその「お金をもらわない仕事」のほうを「あまり他で見たことも聞いたこともないもの」にして、それをなるべく「強度」や「影響力」のあるものにします。

p.18

最初はあえて、よく聞かれる「やりたいこと」という言葉をつかいましたが、ぼくがすすめるのは「なりたい感じのイメージ」をもつことです。

どういう場所にいるか、どういう人と話しているか、どういうことを考えているか。誰々みたいな感じ、とか、誰と誰と誰を足して3で割った感じ、とかでもかまいません。

p.22

要は、自主的に、誰にも頼まれてもいないことを、目的を持ってやるということです。

ただし、それは「お金をもらわない」とはいえあなたの「仕事」なので、「ただの趣味」にはならないようにしなければいけません。

p.23

「お金をもらわない仕事」は、そういう「あったら面白い」から生まれた、「外側」に向かったものです。そういうものは「あったら面白がられる」ものでもありますから、うまくいけばあなたは「なにものか」になることができます。そこが、「ただの趣味」と違います。

p.33

「お金をもらわない仕事」で「なにものか」になるのに一番わかりやすい方法は、メディアに取り上げられることです。そこでお薦めしたいのは、最初から記事になりやすいように考えておくことです。

p.52

さきほど文章、デザイン、ウェブが「三種の神器」だと書きましたが、この3つはできれば、すべてある程度できたほうがいいです。ただし、独学で構いません。高いお金を払って学校に行ったり、何年もかけて身につけたりするのは、それでプロになる人のためのやり方で、ぼくが今回イメージしているのは、まずはあくまでその「にせもの」になることです。

影響力の武器実践編「イエス!」を引き出す50の秘訣 [book]

影響力の武器実践編「イエス!」を引き出す50の秘訣 / N.J.ゴールドスタイン (著), S.J.マーティン (著), R.B.チャルディーニ (著), 安藤清志監訳 (翻訳), 高橋紹子訳 (翻訳)

「影響力の武器第二版なぜ、人は動かされるのか」で示された 6つの原理、返報性、一貫性、社会的証明、好意、権威、希少性について、より多くのテクニックや例が書かれています。

「影響力の武器第二版なぜ、人は動かされるのか」と重なる例もありますが、50 もの豊富な例でより理解を深めることができます。

本書だけ読んでもある程度楽しめると思いますが、「影響力の武器第二版なぜ、人は動かされるのか」を読んだ後に、本書を読むと、より楽しめると思います。
まさしく「実践編」として良くまとまっていると思います。

以下、読書メモ。

p.12

みんなが無関心だから戻ってきた。この言い回しは、どのようなメッセージを視聴者に伝えているでしょうか。この広告は、ポイ捨て行為は禁じられているにもかかわらず、実際にもたくさんの人が行っていると言っています。ポイ捨てが、絶対許されないと伝えること自体には問題はありませんが、それが日常茶飯事なのだと示してしまうと、ポイ捨てに強力な社会的証明を与えてしまうことになります。

p.18

こちらのメッセージを最大限説得力のあるものにするには、相手を前のコミットメントから解放するとともに、前の判断は誤りだったという見方を避ける必要があります。恐らくいちばん生産的な方法は、以前の相手の判断を褒めて「その時点では」間違っていなかったと伝えることでしょう。「そのとき得られた根拠と情報からすれば」以前の選択肢は正しかったと指摘することで、相手が昔のコミットメントに縛られず、また、面子を失ったり一貫性を欠いたりせずに、新しい提案に注目するよう促せるのです。

p.79

あなたが恩を施してあげた人よりも、あなたに恩を施してくれた人のほうが、頼みを聞いてくれるものだ

p.118

相手からの信頼を高めることを第一に考える場合は、両面的なメッセージでどのような欠点を伝えるかはさして問題ではありませんが、レストラン、商品、自分の資格など、特定の対象に対する好感度を上げたい場合は、短所には必ずそれに関連した長所を組み合わせて示す必要があります。実例を挙げてみましょう。一九八四年にアメリカ大統領ロナルド・レーガンは再選に向けて立候補しましたが、有権者の間では二期目を務めるには高齢過ぎるのではないかという懸念が取りざたされていました。対立候補ウォルター・モンデールとの大統領候補討論会の際に、レーガンは自分が高齢であることを認めたうえでこう述べたのです。「この選挙キャンペーンでは、私が年齢を問題にするつもりはないことも分かっていただきたい。政治的な目的のために、相手の未熟さや経験不足に付け込む気はないのでね」。

p.154

試飲テストの段階では、買おうとしても手に入らなかったのはニュー・コークのほうだったので、サンプルがどちらなのかが分かっているテストでは、普通なら入手できないものが特に強く好まれたのです。しかし、後に同社が旧製法を新製法に切り替えると、今度はオールド・コークが手に入らなくなったため、そちらが好まれるようになったわけです。